ERP-System Einführung und Post-Merger-Integration für einen Informationssystem-Anbieter

Die ERP-System Einführung ist mehr als ein IT-Projekt

Bei einem führenden Anbieter für Informationssysteme wurde die Einführung eines neuen ERP-Systems zum strategischen Transformationsprogramm. Das Unternehmen agiert international, betreibt in Europa mehrere dezentrale Standorte und war durch historisch gewachsene Strukturen, unterschiedliche Gesellschaften und heterogene Systemlandschaften geprägt. Gleichzeitig war klar: Das neue ERP-System würde durch die Private-Equity-Gruppe vorgegeben — und musste unternehmensweit eingeführt werden. 

Die eigentliche Herausforderung lag jedoch tiefer. Es ging nicht nur darum, ein neues System auszurollen, sondern eine Organisation neu zu strukturieren, Prozesse neu zu denken und aus mehreren Einzelgesellschaften ein steuerbares, konsolidierungsfähiges Gesamtunternehmen zu formen. 

Ausgangssituation und Zielbild

Ausgangslage

Hohe Komplexität, wenig Standardisierung 

Zu Projektbeginn fehlte es an klar definierten Zielprozessen, einer belastbaren Projektorganisation und einem konsistenten Vorgehensmodell für die künftige Unternehmenskonsolidierung. Die bestehende IT-Landschaft war fragmentiert, die Wertströme durch die frische Zusammenführung der Gesellschaften nur unzureichend transparent. Parallel dazu mussten neue organisatorische Rollen, zentrale Einheiten und standortübergreifende Verantwortlichkeiten erst geschaffen werden. 

Damit war früh klar: Eine reine ERP-System Implementierung würde zu kurz greifen. Benötigt wurde ein integrierter Ansatz, der Prozesse, Daten, Strukturen und Steuerungslogik gemeinsam neu aufsetzt. 

Herausforderungen

Transformation unter laufendem Betrieb 

Im Zentrum des Projekts stand die Definition eines neuen unternehmensweiten Zielbilds. Dazu gehörten die Neugestaltung von Wertströmen, die Zentralisierung ausgewählter Funktionen, der Aufbau von Shared Services sowie die Neuausrichtung von Produktions-, Service- und Vertriebsstrukturen. Parallel mussten sechs bestehende ERP-Systeme abgelöst, Daten migriert und neue Intercompany- sowie Crosscompany-Logiken etabliert werden. 

Besonders anspruchsvoll war dabei die Verzahnung mehrerer Ebenen: organisatorische Restrukturierung, Prozess-Redesign, Systemeinführung und Go-Live-Steuerung mussten synchronisiert werden — über mehrere Standorte, Gesellschaften und Stakeholder hinweg. 

Projektziele

Komplexität reduzieren, Steuerbarkeit erhöhen 

Ziel des Projekts war es, die gewachsene Unternehmens- und Systemlandschaft in eine einheitlich steuerbare, zukunftsfähige Struktur zu überführen. Im Fokus standen die unternehmensweite Einführung eines neuen ERP-Systems, die Harmonisierung von Prozessen über mehrere Gesellschaften und Standorte hinweg sowie der Aufbau zentraler Steuerungs- und Serviceeinheiten. Gleichzeitig sollten Effizienzpotenziale gehoben, gebundenes Kapital reduziert und die Grundlage für eine professionellere, skalierbareUnternehmenssteuerung geschaffen werden. 

Vorgehen

Projektorganisation

Struktur schaffen, Zielbild schärfen, Umsetzung steuern 

Um diese Komplexität beherrschbar zu machen, wurde zunächst eine standort- und funktionsübergreifende Matrix-Projektorganisation aufgebaut. In interdisziplinären Formaten wurden kritische Unternehmensprozesse erhoben, zukünftige Zielprozesse definiert und die relevanten Erfolgsfaktoren für die Transformation abgeleitet. 

Darauf aufbauend wurden Wertströme modelliert, Geschäftsvorfälle analysiert und Prozesskosten verursachungsgerecht betrachtet. So entstand eine fundierte Grundlage, um zentrale und dezentrale Aufgaben neu zu verteilen, mögliche Auslagerungsszenarien zu bewerten und die künftigen Schwerpunkte einzelner Standorte festzulegen. Ein wesentlicher Hebel war dabei die Definition neuer Intercompany- und Crosscompany-Verrechnungsmodelle, die später systemseitig automatisiert im ERP abgebildet wurden. 

Parallel wurde der Implementierungspartner eng in die Prozessgestaltung eingebunden, um Zielprozesse und Systemstandard sauber aufeinander abzustimmen. Das half, projektrelevante Abweichungen früh sichtbar zu machen, den Scope konsequent zu steuern und möglichst nah an Standardfunktionalitäten des ERP-Systems zu bleiben. 

Umsetzung

Projektleitung mit Fokus auf Steuerbarkeit und Akzeptanz 

Die operative Gesamtverantwortung lag in einer Projektleitung, die das Projekt im Sinne des Kunden steuerte und gleichzeitig als unabhängige Instanz innerhalb des Konzerns agierte. Dazu gehörten Budget– und Terminsteuerung ebenso wie die Sicherstellung von Scope, Entscheidungsfähigkeit und Transparenz gegenüber Management und Investoren. 

Ergänzt wurde dies durch ein professionelles Change-Setup, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eng durch die Transformation begleitete. So wurde die technische Einführung mit einer organisatorischen und menschlichen Transformation verbunden — ein entscheidender Erfolgsfaktor in einem Vorhaben dieser Größenordnung. 

Ergebnisse

Neue Unternehmensstruktur

Eine neue Grundlage für Wachstum, Transparenz und Effizienz

Im Zielbild entstanden zentralisierte Produktions- und Lagerstrukturen, eigenständige Service- und Vertriebsstandorte sowie eine Shared-Service-Einheit für zentrale Leistungen. Nicht wertschöpfende Materialflüsse wurden eliminiert, das Serviceteilmanagement optimiert und die Grundlage für Just-in-Time-Lieferfähigkeit sowie eine stärkere Integration in die Lieferketten der Automotive-Kunden geschaffen. 

Auf Systemebene wurden alle Altsysteme inklusive Stamm- und Bewegungsdaten auf das neue ERP migriert. Die Daten wurden bereinigt, um zusätzliche Steuerungsinformationen angereichert und für die rechtskonforme Nutzung historischer Informationen in Datenwürfeln aufbereitet. Die Inbetriebnahme erfolgte stufenweise — sowohl für die Übertragung von Unternehmenswerten als auch für die Aktivierung der neuen Unternehmensstrukturen und Prozesse. Abschließend wurde der neue Betrieb erfolgreich gegenüber Wirtschaftsprüfern abgenommen. 

Zentrale Erkenntnisse

Weit mehr als ein neues ERP-System 

Das Projekt legte die Basis für eine konsolidierte Unternehmenssteuerung, effizientere Prozesse und eine deutlich homogenere IT- und Organisationslandschaft. Zentrale Auswertungs- und Steuerungsmöglichkeiten wurden ebenso etabliert wie automatisierte Konzernkonsolidierung und belastbare Intercompany-Prozesse. 

Damit wurde aus einer komplexen, historisch gewachsenen Struktur ein skalierbares Betriebsmodell mit klareren Verantwortlichkeiten, besserer Transparenz und höherer operativer Leistungsfähigkeit. 

Learnings

Erfolg beginnt bei Prozessen, nicht im System.

1) Post-Merger-Projekte brauchen früh Klarheit über Wertstrom und Zielprozesse 
Wenn Prozesse noch „in Bewegung“ sind, muss die Prozessdefinition strukturiert vor die Systemumsetzung. 

2) Wenn das ERP-System vorgegeben ist, entscheidet das Vorgehensmodell über den Projekterfolg 
Projektorganisation, klare Entscheidungswege und konsequentes Abweichungsmanagement sind zentral. 

3) Migration braucht Datenqualität und Nachweisfähigkeit 
Datenbereinigung, Steuerungsdaten und ein sauberer Umgang mit historischen Daten sollten früh als eigener Baustein geplant werden. 

4) Change muss aktiv gesteuert werden 
Neue Strukturen funktionieren nur, wenn Mitarbeitende sichtbar begleitet werden